[Q&A] 토요타 사토 코지 CEO, 전기차는 탄소중립을 위한 수단

토요타자동차 지난 4월 21일 해외미디어 간담회를 개최하고 글로벌 시장 지역 전략 및 토요타 모빌리티 컨셉에 대한 비전을 공개했다. 토요타의 신임 CEO 사토 코지는 기자회견을 통해 전기차 부문에서 2030년까지 생산성과 수익성을 현저히 향상시키기 위한 3단계 전략을 발표했다. 그는 지금까지 토요타가 가졌던 것과는 다른 개념이 될 것이라고 말했다. 3단계 타이밍에서 생산성이 크게 향상되어야 한다고 덧붙였다. 토요타는 2025년 전 세계시장에서 150만대의 전기차를 판매하고 3단계 차량이 본격화되는 2030년까지 전 세계적으로 약 350만대 판매를 달성할 계획이다.

토요타의 기자회견 현장에서 오고간 질의응답 내용을 정리해 소개한다.





Q. 토요다 회장도, 사토 사장도 자동차 애호가라는 공통점이 있다고 생각하는데, 반대로 서로 다른 점을 세 가지 꼽는다면? 또 대표권이 여전히 회장에게 있으므로 뒤에서 조종하는 게 아니냐는 말도 있는데 이런 견해에 대해 반론 등 의견이 있으면?


(사토 사장) 저는 엔지니어 출신. 같은 자동차 애호가이기는 하지만 자동차 운전을 좋아하는 회장님과 자동차 만들기를 좋아하는 사토라고 말할 수 있다. 똑같은 자동차 애호가이긴 해도 자동차와 마주하는 방식이 다르다. 두 사람이 짝이 되어 토요타의 차 만들기 파트너가 될 수 있다고 생각. 두 번째는 제너레이션. 세대가 다르다. 자신의 삶에서 자동차를 받아들이는 방식도 다소 다르다. 기계이자 자동차를 다뤄 온 토요다 회장님과, 자동차가 점점 변화해 부가가치가 높아지는 가운데에서 자동차를 접해온 나와는 접근법과 관점이 다르다.


셋째, 토요다 회장은 강한 리더십으로 13년간 토요타의 토대를 마련해 왔다. 그렇게 하여 토요타의 축이 만들어졌다. 나는 그 토대를 바탕으로 실천하는 역할. 나도 리더십을 발휘하지만 나의 경우는 개인의 역할보다는 팀 차원의 역할이고, 서로 매니지먼트 스타일의 차이가 있다고 생각한다. 네 번째로는, 신장의 차이…같은 것이니 3가지 정도만 예로 들겠다.


두 번째 질문인 배후 조종에 대해서는, 애초 그런 말을 하는 사람은 없다고 본다. 1월 26일 역할 교대를 대외적으로 발표하고 정식 취임인 4월 1일까지 거의 모든 실무는 새 체제가 맡아서 하고 있다. 따라서 배후 조종의 우려는 없다. 토요다 상은 회장으로서 임해야 할 일, 보다 넓은 시야에서 산업 전체의 일이나 토요타의 활동을 위에서 조감하는 경영을 맡고 있다. 그러한 말(배후 조정)을 한 사람이 걱정할 만한 상황은 전혀 없다. 만약 그런 경영을 배후 조종이라고 한다면 새로운 배후 경영이라고 불러도 좋을 듯하다. 나 자신은 아무런 갈등도 없고 어려움도 없다.




Q. 테슬라를 포함해 EV 상당수가 가격 인하를 진행하고 있다. 이러한 움직임은 앞으로의 BEV 시장에 어떤 영향을 미칠 것인가? 토요타에 미치는 영향은 무엇이고, 어떻게 대응할 것인가? 토요타는 BEV가 뒤처져 있다고 하는데 사장은 이 말을 어떻게 느끼는가?


(사토 사장) 올해 상하이 모터쇼의 상황을 살펴보면, 지금 중국은 EV를 고려하기에 선진적인 시장이 된 것 같고 주력 시장이 될 것 같다. 이에 우리도 BEV 시장을 선도하는 중국 시장에서 확실하게 고객의 기대에 부응할 수 있도록 좀 더 속도를 높여갈 필요가 있다고 생각한다. 가격 문제를 비롯하여 이유/연유를 생각해봐야 하는 중요한 팩트는 무엇인가? 지금 우리가 우선적으로 해야 하는 것은, BEV로서의 기본을 토요타만의 방법으로 만드는 것이며, 특히 지능화(intelligence) 분야를 포함하여, 우리만의 확실한 가치로 실현시키는 것이 중요하다고 생각한다.


BEV를 만들어 나갈 때 중요한 것은 사업성, 이른바 생산성을 높이는 것을 동시에 추진해야 한다. 과거와는 비용 구조가 다르다. BEV의 전제조건에 대해 확실한 이해를 기반으로 생산성의 개선과 고객이 기대하는 가격에 다가갈 수 있는 노력을 해야 한다. 이때 생산성을 개선한다는 것은 단순히 자동차의 구조를 바꾸는 것만으로는 안 된다. 비즈니스 전체적으로 소프트웨어를 통해 BEV가 제공하는 가치라던가 미래의 자동차에 대한 여러가지의 것들을 제공할 수 있을 것으로 생각. 에너지(에너지 매니지먼트)도 그렇다.


우리는 자동차의 미래를 바꾸어 가는 일을 할 필요가 있다. 방금 말씀하신 토요타의 대응이 뒤처져 있다는 것에 대해서는 역으로 생각하면, ‘토요타 파이팅’이라는 응원으로 받아들이고, 앞으로 확실히 해 나가겠다. 앞으로 BEV를 잘 해보겠다.




Q. 자동차 업계는 100년에 한 번 오는 변혁을 맞이하고 있으며 소프트웨어, 전동화, 커넥티드 등 다양한 변화가 일어나고 있다. 그러한 점을 감안하여 2030년 토요타의 베스트셀링 카는 어떤 것이라고 생각하는가? 드라이브 트레인이나 소프트웨어 및 볼륨 등.


(사토 사장) 자동차 업계를 둘러싼 파워트레인의 선택지 변화는 가속도가 붙어 진행되고 있기 때문에 변화를 잘 포착할 필요가 있다. 토요타는 글로벌 컴퍼니로 비즈니스 포트폴리오상 미국, 중국, 일본, 아시아, 아프리카, 중동, 중남미 등 전세계 고객을 대상으로 하고 있다. 이처럼 여러 지역에서 사업을 하고 있으며, 가장 중요한 것은 그 지역의 니즈에 부응하는 것이라고 생각한다.


각 지역별로 에너지 믹스나 인프라 정비의 상황이 다르므로, 장래적으로 전동화 비율이 높아지는 것은 틀림없지만, 지역마다의 경제 발전이나 고객의 편리성을 지키면서 전동화를 진행시키고자 한다. 그 전제로 솔루션은 여러가지가 있다고 생각한다. 예를 들면 충전설비가 충분하지 않은 지역에는 HEV나 PHEV 등이 현실적인 대답이 되리라 본다. 한편, 미/중처럼 페이스를 올려 BEV로 전환하는 지역도 있으므로, 그곳에 대해서는 확실히 대응하고자 한다.


선진국과 신흥국을 나눴을 때, 선진국에서는 자동차 수요와 판매량은 변하지 않고 파워트레인이 점차 BEV 등으로 변해가는 것으로 이해한다. 신흥국은 에너지 환경이나 인프라 상황을 감안하면, BEV를 보급하기 이전에 HEV가 상당한 볼륨을 차지하리라 생각한다. 지역 특성을 감안한 후, 지역 최고의 기업으로서 우리는 멀티 패스웨이가 중요하다고 생각한다. BEV에 대해서는 구체적인 설명이 부족했다고 생각되므로 오늘뿐만 아니라 수시로 전달하여 우리의 대응이 이해될 수 있도록 노력하겠다.





Q. 2026년의 새로운 BEV 플랫폼에 대해 알려달라. 목표는? 원가 개선 전망이나 개발 속도, 어떤 효과를 기대할 수 있는지 가급적 구체적인 내용을 알려달라.


(사토 사장) 새로운 P/F(platform)에 앞서 토요타는 3단계로 BEV의 대응을 생각하고 있다. 현재 내놓고 있는 BEV는 스텝1. 기존 생산 시스템을 활용하면서 BEV 시장에 참여하고 있다. 해봐야 알 수 있는, 고객이 BEV에 요구하는 것이나 기술적인 과제들을 스텝 1에서 파악할 수 있게 되므로, 그것들을 활용해 스텝 2로 나아가고자 한다. 얼마 전, 2026년에 BEV 150만대의 판매를 목표로 한다고 발표했는데, 150만대에는 각 스텝의 학습경험을 확실히 살려 가고자 한다.


스텝 3이 되는 신PF는 2026년 이후의 대응이다. BEV 상품성 향상 뿐만 아니라 비즈니스 환경 전반을 염두에 두고 대응한다. 신 P/F라는 말은 “언더 바디나 새시”라고 생각된다. BEV의 상품력은 2개의 레이어로 생각하고 있다. 하나는 BEV로의 가능한 새로운 차량 구조에 도전하고자 한다. 두 번째 레이어는 전자 플랫폼. e-플랫폼 부분. 여기서 생각하는 것은 아린(Arene)으로, OS에 가까운 것이라고 생각하면 된다.


아린을 탑재함으로써 애플리케이션을 자유롭게 조합할 수 있도록, 자동차의 통신 인프라를 쇄신한다. 그 아린을 탑재함으로써 소프트웨어 가치를 제공하기 쉽고 ADAS의 진화나 엔터테인먼트 영역이나, 지금의 자동차는 통신 시스템이 굉장히 복잡하므로 그것을 심플하게 만들고 OS로 부가가치를 전달할 수 있도록 하고 싶다. 세 번째 중요한 가치는 소프트웨어 가치. 우리가 목표로 하는 STEP 3은 SDV(Soft Defined Vehicle)가 되어 가는, 부가가치 영역의 소프트웨어를 조합할 수 있는 자동차로 만드는 것을 생각하고 있다.


지금까지의 자동차에 대한 생각과 다른 아키텍처를 만들려고 한다는 사항들을 오늘의 단계에서 전하고자 한다.




Q. 인텔리전스를 말하는 것 같은데, 소프트웨어의 새로움 등 어떤 가치가 있는지 자동차를 타면 알 수 있나? 아침 식사를 만들어 준다든가, 좋아하는 음악을 틀어준다든가, 어떤 기쁨이 있는지? 극적인 변화가 있다면 알려달라.
또, 조금 전의 질문에 대한 사장의 대답을 다시 듣고 싶다. 토요타는 BEV에 뒤처져 있는지, 그렇지 않으면 늦지 않았는지, 말해 달라.
기후 변화에 대한 토요타의 생각을 알려 달라. 기후변화가 정말 위기상황이라고 믿는가, 터무니없는 망언이라고 생각하는가?


(사토 사장) 소프트웨어 밸류가 제공하는 구체적인 예를 제시하라는 말인데, 여러 가능성이 있지만 사례로 들 단계는 아니다. 다양한 시험제작을 하고 있으므로 조금 더 시간이 지난 후에 구체적인 예를 수시로 전달하고자 한다.


소프트웨어가 초래하는 자동차는 과거와 다르다. 예를 들면 여러 사물과 연결되어 자동차가 변해 간다. 지금은 환경 조성을 확실히 진행하고 있다.


아까 질문에는 간접적으로 대답했지만, 뒤늦었다는 의견에 대해서는 ‘더 힘내라 토요타’라고 받아들이고 앞으로 노력하겠다고 대답했는데, 직접적인 표현을 어떻게든 해달라는 말인가?


뒤처져 있느냐 여부, 무엇을 기준으로 뒤처져 있는가에 대해 말하자면, 지금 우리가 실제로 비즈니스로 세상에 내놓을 수 있는 BEV의 총량, 볼륨이라는 관점에서는 당연히 다른 회사보다 적다는 점에서는 차이는 있다고 생각한다. 동시에 플랙티컬(현실적)하게 말하자면 지금 단계에서 BEV가 얼마나 많은 양이 팔리고 있는지 글로벌하게 보고 플랙티컬하게 진행하고 있다. 중요한 것은 지금 당장 CO2를 얼마나 줄일 수 있는가 하는 점이라고 생각한다. 우리 팀은 당장의 CO2 감축에 노력하고 있다.


BEV의 보급에 관해 어떤가 말하기 전에, 볼륨의 관점에서는 우리는 아직 따라잡지 못했다. CO2를 줄인다는 관점에서 봤을 때 우리는 결코 뒤처지지 않았다고 생각한다. 감히 분명히 말하자면 그런 대답이 될 것 같다.


기후변화에 대해서는, 실제로 그것을 어떻게 문제라고 생각하고 있는지 여부와 현실에서는 사회적으로 탄소중립이라는 것이 얼마나 전세계에서 크게 주목받고 사회가…… 큰 과제임은 틀림없다. 그것에 대해 기업으로서 노력하는 것은 당연하다. 탄소중립의 중요성은 매우 높다.


(나가타 CCO) 여기에 제시한 것은, 지난 4월 7일 미디어 컨퍼런스에서 발표한 CO2 감축 목표다. 2035년에 2019년 대비 -50%는 자동차 회사로서 의욕적인 목표라고 생각하지만 매년 이 목표에 대한 진척을 보고할 것이니 자동차회사로서 높은 도전을 하고 있다는 것을 이해해 주시기 바란다.




Q. 유럽 시장의 BEV로의 이행을 어떻게 생각하는가? 소비자에게는 일정한 불안감이 있는 것처럼 느껴진다. 가솔린이나 e-Fuel 등의 이야기가 있는데 수소 에너지에 대한 기회는 있다고 생각하는가?


(사토 사장) 유럽에 대해 답하자면, 세계적으로 중국과 함께 수소 공급량이 많은 지역에서 수소 활용에 대한 가능성을 갖고 있다. 에너지의 휴대성이나 기존 인프라의 활용을 생각해도, 수소는 유력한 에너지 중 하나. 유럽은 BEV와 함께 FCEV 및 수소엔진 연구개발을 활발히 진행하고 있다. 질문하신 e-Fuel도 선택지가 될 수 있다. 현시점에서는 에너지의 변환 효율이 높지 않기 때문에 새로운 개발이 필요하다고 생각한다. 현시점의 평가뿐만 아니라 미래 기술의 발전도 감안하여 판단할 필요가 있다. 또 산업간 연계를 추진해 자동차산업과 에너지산업이 협력하여, 자동차 차원에서 연료비용을 낮출 수 있는 요인이 있다면 이에 대응하는 등 e-Fuel을 육성하는 노력을 해야 한다고 생각한다.





Q. 2030년 350만대 눈앞의 타깃을 듣고 깜짝 놀랐다. 결과론이라고 말하는 가운데 볼륨(수치를)을 냈다는 게 서프라이즈. 영업이익률의 타깃은?
2030년 350만대가 되었을 때, 전방위로 하고 있을 터이니, 그 타이밍에서의 타깃은? 행복의 양산이라는 이익률의 목표는?
리튬이온을 칠레에서 국유화 이야기가 나오고 있다. 토요타통상이 아르헨티나에 광산을 확보하고 있는데, 자원에 대한 이러한 움직임에 대해 토요타의 각오는?


(사토 사장) 지난번에 제시한 대수에 관해, 우리 판단으로 이 정도의 기대치에 부응할 사업의 자세를 취할 필요가 있다고 전했다. 우리의 능력으로 2026년에 250만대의 비즈니스를 할 수 있게 하자는 것. 판매목표는 아니고 이를 달성한다는 것을 비즈니스 타깃으로 두고 있는 것도 아니다. 이런 페이스로 대응한다. 이해해 주셨으면 하는 것은, 우리가 BEV에 대해서도 진지하게 이 정도의 범위로 비즈니스의 기반을 만들려고 하고 있다는 점을 우선 이해해 주셨으면 한다.


이익률 목표에 대해서는 변함없이 생각은 같지만, 우리는 나무가 나이테를 늘려가는 것과 같은 연륜적 성장을 지향하고 있다.


사업 포트폴리오가 바뀌더라도 최종적으로 전체적인 토요타 사업은 연륜적으로 확실히 성장할 필요가 있다. 그때 우리의 가장 큰 강점은 항상 전동화 기술을 갖고 있고, 구체적으로 말하자면 HEV와 PHEV이다. 이것들은 돈을 벌 수 있는 영역에 들어가 있다. 지난 설명회에서 1,000만대 볼륨으로 신규사업 투자를 하겠다고 말했다. 1,000만대의 비즈니스를 갖고 있다는 것이 가장 큰 강점. 그것이 증가한다는 것은 수익적으로 플러스인 동시에 CN에 공헌한다는 것. 그 부분의 기업 체력을 확실히 유지하면서 전동화 사업에 주력하겠다는 것으로, 회사 전체의 수익으로 되돌아온다.


BEV도 3개의 단계로, 단계적으로 BEV 비즈니스에 진입하는 로드맵을 그리고 있다. 스텝 3의 타이밍에서는 대폭적인 생산성 향상을 전제로 한 모델 개발을 진행시켜 그 때 BEV의 수익은 연륜 경영을 할 수 있는 레벨로 쉐어(share)를 확보하기 위해 대응하고 있다.


자원에 대해서는 토요타통상, 토요타 그룹에서 글로벌하게 임하고 있다. 여러 파트너와의 제휴도 포함된다. 지역 여건에 맞는 형태를 분명 생각한다. 우리가 생각하는 것은, 글로벌하게 비즈니스를 확실히 전개하는 것이다. 그 지역의 상황에 맞춰 대응한다는 것이 기본적인 입장이다.




Q. 실용적인 BEV로서 PHEV 리브랜딩을 한다고 지난 4월 7일 미디어 컨퍼런스에서 말했는데, 좀 더 자세히 설명해 주기 바란다.


(사토 사장) 지난 발표에서 PHEV를 실용적인 BEV로 하겠다고 말했다. 지금까지 PHEV는 엔진이 있는 자동차에 전동 어시스트가 있는 것이라는 인식이 보편적이었다. 현재 BEV가 보급되고 있는 가운데, 전동화 기술에 대해서는 비슷한 유닛을 갖고 있기 때문에 배터리 오리엔티드 같은, 어떻게 보면 현실적인 전동화 유닛이… (- 중간 생략 -). 비즈니스상 충전 인프라와 배터리 용량이 중요한 요인이라고 생각하는데, BEV에 가까운 상태의 전동화 차량이 생긴다면 배터리의 용량을 확보하면서, 현실적인 전동화 차량으로 시프트(전환)할 수 있다. 어떤 의미에서는 BEV로 이행하는 동안 하나의 솔루션으로서 생각할 수 있지 않을까?


토요타는 글로벌에서 비즈니스를 하고 있기 때문에 BEV가 속도를 높여 보급되는 지역이 있는가 하면, 보급에 상당한 시간이 걸리는 지역도 있다. 글로벌 비즈니스 포트폴리오를 각각의 지역에 맞춰 실질적으로 전동화해 나가는 것을 고려해 본다면, 그 속도의 차이에 따른 솔루션을 갖고 있을 필요가 있다.


중국도 속도를 높여가는 지역이라고 생각한다. 하지만 보시는 것과 같은 비즈니스 포트폴리오로 각 지역에 맞는 전동화를 추진한다면, PHEV의 리브랜딩을 포함해 더욱 전동화율을 높이면서, 적응하는 지역을 넓히는 솔루션은 하나의 선택지가 되리라 생각한다.




Q. 중국에 대해 묻고 싶은데, 자동차 산업 뿐만 아니라, 미/중 대립을 배경으로 중국에서의 공급망의 이상적 모습에 관해 모두가 여러모로 생각을 바뀌고 있다. 차이나+1이라는 생각으로 중국에서 판매하는 것은 중국에서 모두 집약한다는 생각도 있다고 생각하는데, 향후 토요타가 지정학 리스크를 후크하기 위해 향후 중국 공급망의 이상적 모습이 무엇인지 설명해 달라.


(사토 사장) 앞서 설명한 내용과 맥을 같이 하는데, 우리의 비즈니스 포트폴리오에서 글로벌로 상당히 밸런스를 맞춘 경영의 안정성을 담보하는 비즈니스 모델이 되고 있다. 그 지역별로 사업을 안정적으로 연륜적으로 성장시킬 수 있도록 생각할 필요가 있다고 생각한다.


우리 표현으로는, 세계에서 넘버원이 되는 것이 아니라 그 지역에서 가장 존재했으면 하는 기업을 지향하자는 말을 많이 한다. 그것은 그 지역의 경제, 규제, 사회 인프라, 혹은 에너지 환경 등에 따라 지역에 적합한 비즈니스의… (- 중간 생략 -) 것을 기본으로 두고 있다.


배터리 EV는 특히 생산성 향상이라는 것이 굉장히 중요한 요소이기 때문에 특히 중국이나 미국 같이 BEV의 속도를 높여가는 지역에서는 현지 생산을 대담하게 할 필요가 있다고 생각한다. 개발도 현지에서 속도감 있게 추진하는 것이 필요하다. 기본적인 사고방식은 우선 그 지역의 수요에 맞게 그 지역에 맞는 형태로 대응해 진행한다는 것이 우리의 기본 입장이다.




Q. 아시아에서의 BEV 침투에 대한 토요타의 생각은 무엇이며, 아시아 지역의 탄소중립을 가속화하기 위해 무엇이 필요하다고 생각하는가?


(사토 사장) 아시아 지역은 자동차 수요가 높아질 전망이다. 전세계 탄소중립을 고려해볼 때 아시아는 매우 중요한 지역이며, 이는 토요타의 글로벌 사업에서도 마찬가지이다.


얼마 전 발표했지만, 태국에서 탄소중립 실현을 위해 C그룹과 제휴를 하면서, 사회 시스템 전체를 포함하여 데이터 솔루션, 모빌리티 솔루션 등 복합적인 탄소중립 대응을 한다. 모빌리티의 시프트는 물론, 우선 당장 HEV나 PHEV의 보급에 힘쓰는 동시에, 많은 파트너 기업과 함께 더욱 큰 가능성을 갖고 있는 사회 시스템 전체를 아우르는 탄소중립의 대응을 통해 아시아 지역에서의 탄소중립의 실현을 적극적으로 추진하고자 한다.




Q. 토요타가 지정학적 위험을 피하고자 어떤 조치를 하고 있는가? 다른 OEM들은 공급망의 디커플링을 한다고 하던데?


(사토 사장) 반복적인 답변이 되겠지만 우선 지정학적 리스크도 물론 중요하지만 우리 비즈니스의 대전제가 그 지역 사정에 맞게 확실하게 비즈니스를 지속적으로 성장시키겠다는 것이다. 중국 뿐만 아니라 미국에는 미국 사정에 맞는 사업계획, 아시아 지역에는 아시아 사정에 맞는 사업계획을 세워 나간다.


특히 중국 시장은 BEV의 침투가 빠르다. 차량으로서 단지 배터리 EV가 있으면 되는 것이 아니라 역시 더 선진적으로 차량의 부가가치를 높인다는 것을… (- 중간 생략 -). 구체적으로 지능화 영역은 중국이 이른바 산업 링크를 하는 상황이 되었다.


물론 공급망을 확실히 갖추는 대전제이면서도, 자동차의, 그 부가가치를 제대로 된… (- 중간 생략 -) 만들 수 있는 체제를 취하는 것이 우선 중요하다.


생산부터 개발까지 확실히 현지에서 대응할 수 있는 체제를 갖춰, 중국에서 BEV의 개발부터 생산까지 스피드를 올려 가는 것이 중요하다. 기본적으로는 현지화 움직임을 확실히 가속시켜 나갈 계획이다.


이것은 미국에서도 마찬가지이다. 미국에서 BEV의 침투 속도는 단번에 가속화되고 있다. 조건이 다른 가운데, 미국에서의 생산 현지화는 확실히 추진될 필요가 있다. 자원 측면에서 말하자면, 토요타통상을 포함한 큰 대응 속에서, 확실하게 공급망을 관리해 나갈 계획이며 파트너와 협력을 통해 대처하고자 한다.





Q. 미국 시장에서는 BEV를 사면 세액공제를 받을 수 있는 구조를 현대차나 기아에서 하고 있는 것 같은데 토요타도 이런 방안을 검토하고 있나?


(사토 사장) 우리가 2026년에는 새로운 플랫폼을 채택한 BEV를 준비하고 있는데, 새로운 P/F에 대해 좀 더 자세히 설명하고자 한다. 그게 질문에 대한 답변으로 이어질 것 같다.


지금까지 플랫폼이라고 하면 자동차의 바디와 새시 등 차량 토대 부분을 가리키고 있었다. 상대적으로 BEV의 상품력을 높이는데 그것들에 대한 기여도는 떨어진다.


새로운 것을 만드는 데 있어서 소위 플랫폼의 기여도 역시 존재하기 때문에, 그것들은 차량의 아키텍처라고 할까, 차량 구조를 크게 바꿔간다는 것은 중요하고, 당연히 엔진이 없고 배터리와 모터가 있다는 식으로 자체 컴포넌트가 달라, 그에 따라 지금까지의 자동차와는 매우 달라진 뭔가 다른 탈것이라고 생각할 수 있는 구조를 만들어 간다는 것이 중요하다. 2026년 단면에서 우리가 목표로 하는 새로운 플랫폼이라는 것은 일단 이러한 점을 기본으로 한다.


세 개의 레이어에서 상품력은 정해진다고 생각하고 있다. 플랫폼이 퍼스트 레이어이고 세컨드 레이어는 전자 플랫폼, 이것이 얼마 전에 말한 아린(Arene)이라는 OS인데, 이것이 제대로 차량에 장착되어 소프트 디파인드 차량이 된다.


이것은 무엇이 좋은가 하면, 지금의 차량은 전자 플랫폼이 여러 기능을 모두 연결해 버리고 있어, 어떤 도메인, 예를 들면 AD/ADAS를 진화시키려고 그 변화를 적용하면 차량 전체에 영향을 끼치게 된다.


그 구조를 재구축하여 OS를 확실히 만들어 그 위에 AD/ADAS 도메인, 엔터테인먼트 도메인, 차량 컨트롤 도메인이라는 식으로 OS 위에 독립적으로 그러한 기능을 배치함으로써 상호 영향을 받지 않고 각각의 기능을 업데이트하기 쉽도록 한다. 그러면 지금 이상으로 기술의 진화를 시의적절하게 차량에 적용할 수 있다. 특히 AD/ADAS는 다양한 실험 데이터 및 실증 데이터가 나오면 제어는 점점 개선된다.


지금의 차량 구조라면, 판매했을 때 가치가 정해져 버린다. 하지만 판매를 한 후 차량도 성장한다. 그것이 가능하게 되면, 소프트 디파인 비이클… (- 중간 생략 -). 아린(Arene)을 도입함으로써 가능해진다.


어떻게 보면 그 소프트웨어가 초래하는 가치를 ‘수익화’ 한다는 것이므로 BEV로 시프트 하면서 소프트웨어가 제공하는 가치를 차량 본체가 제공하는 가치에서 나아가 그 후의 부가가치에서 밸류를 창출하고자 한다.


세 번째 레이어는, 더욱 그 외측에 있는 것으로, 특히 엔터테인먼트나 퍼스널 서비스로 다양한 서드 파티(제3자)라고 말하는 것은 이상할지도 모르지만, 그러한 서비스 제공자와 협업함으로써 자동차가 인터페이스가 되어 지금까지 불가능했던 서비스를 제공하는 것이다. 예를 들면 택배... 택배라고나 할까(웃음) 어플리케이션에서 내 차의 행동 계획을 넣거나 혹은 내가 없어도 배달을 받거나 아니면 물건을 가져가거나. 그러한 사업자와 제휴하면 가능하다.


BEV이기 때문에 전원 매니지먼트는 역시 가능하므로 정차하고 있어도 OTA나 원격 컨트롤로 전원 제어를 할 수 있다. 자동차가 움직이고 있는 시간은 전체 시간의 10%나 20% 정도에 불과하다. 나머지 80%의 시간은 차가 계속 서 있는 상황이다. 정차한 상태에서도 자동차의 가치를 만들어 내는 것, 예를 들어 휘발유를 주유하고 나면 다시 꺼내서 사용할 수 없다. 이것은 '원 웨이(ONE WAY)'이다. 또한 열에너지 역시 변환하여 차를 달리게 할 수 있지만 꺼내 사용할 수 없다. 하지만 전기 에너지는 넣거나 빼낼 수 있기 때문에 자동차가 에너지 그리드(계통)가 된다.


이처럼 진화하면 자신이 자동차를 사용하지 않을 때 커뮤니티 안에서 에너지 그리드 역할을 할 수 있다. 이러한 점을 비즈니스로 확실히 만들어 감으로써 밸류를 제공할 수 있다고 생각한다. 금융은 물론 배터리 EV보급과 함께 단순히 파워트레인이 바뀌는 것이 아니라 차량의 가치를 재정의한다는 점을 고려하고 있다. 그것이 우리 배터리 EV사업의 비즈니스 영역이다.




Q. 자꾸 질문해 미안하지만, 아까 발언의 확인을 위해 한 가지만 추가로 질문하자면, 중국과는 관계없이 배터리 EV의 현지 생산을 과감하게 할 필요가 있다고 말했는데, 과감하게 한다는 것은 모든 부품을 중국에서 생산할 수 있는 것까지 목표로 한다고 이해하면 되나? 또 중국에서 배터리 EV의 침투 정도가 높다고 하는데 토요타 뿐만 아니라 한국 등 다른 나라 제조사를 포함하여 큰 시장에서 살아남을 수 있을지 위기감도 느끼고 있다는 것인가?


(사토 사장) 배터리 사업을 앞으로 성장시킬 때, 중요한 것은 사업성의 확보와 생산성의 제고이다. 그것은 같은 의미일지도 모르지만, 최대한 물류 코스트를 낮춰 이른바 공급망을 컴팩트하게 만든다는 것이 대원칙이라고 생각한다. 기본적인 방향으로서 그러한 생산성을 높여 사업성으로 연결시켜 나가는 구조로 만들어야 한다. 최적의 상황을 생각한다는 의미에서 ‘과감히’라는 말을 사용했다.


중국은 큰 시장이므로 상하이 모터쇼에서 보여주는 현실은 틀림없이 중국이 배터리의 다양한 가치를 포함하며, 배터리 EV의 미래로서는 좋은 상황이라고 생각한다. 그것에 대한 위기감이랄까, 시장을 잘 보면서 우리 비즈니스도 가능하도록 속도를 높여야 한다는 의식은 강하게 느끼고 있다. 기본적인 위기감은 그것에 대해 토요타다운 접근법으로 시장의 기대치에 부응하고자 한다.




Q. 토요타는 모빌리티 컴퍼니로의 변혁을 목표로 한다고 듣고 있는데 이노베이션이나 테크놀로지에서 뒤처지지 않기 위해 무엇을 하고 있는가.


(사토 사장) 먼저 말하고 싶은 것은 배터리 EV보급을 향해 진행 중인지 혹은 지연되고 있는지에 대한 논란에 앞서, 배터리 EV도 우리 솔루션 중 하나라는 것이다. 무엇이 목표인지에 관해 말하자면, 우리의 목표는 탄소중립의 실현이다.


그곳으로 가기 위한 가장 빠르고 확실한 길을 어떻게 선택하느냐 하면, 우리는 세계 최초로 하이브리드 혹은 PHEV를 도입해 현실적으로 지금까지도 CO2 감축에 대해 확실하고 속도감 있게 효과를 올려왔다.


이 사실을 꼭 우선 이해해 주었으면 한다. 이를 바탕으로 앞으로 탄소중립을 실현해 나가기 위해 지구상의 모든 탄소중립 솔루션을 염두하여 대응할 것이다. 특정 지역에서만 빠른 속도로 탄소중립을 실현한다고 해서 CO2 감소로 이어지지 않기 때문이다.


지구 전체 규모로 생각하는 것이 중요하다. 솔루션은 그 지역 상황에 따라 방법과 속도가 다르다. 예를 들어 전기 인프라가 전혀 정비되지 않은 지역에 배터리 EV를 계속 도입한다고 하여도 고객의 편의성도 높아지지 않고 인프라 정비가 따라가지 않으면 이른바 경제적인 영향도 여러 네거티브 임팩트를 해소할 수 없다.


그렇게 생각하면 실용적으로 지역의 속도에 맞춰 솔루션을 내놓아야 한다. 예를 들어, 중국과 유럽은 수소 생산 소비량이 매우 큰 지역이다. 전기와 비교하면, 수소 인프라를 어느 정도 활용할 수 있고 연료 자체의 이동성이 높기 때문에, 수소는 탄소중립으로 연결되기 위한 효과적인 수단이다.


또한 화물업이나 상업 지역에서의 트럭 수송은 수소 에너지를 사용한 FC 트럭 등을 통해 빠르게 CO2 감축으로 이어진다. 여러 충전 인프라를 전세계에서 동시에 빠른 페이스로 진행하는 것보다, 탄소중립을 향해서는 속도가 있고 확실하다고 생각한다. 이 경우 수소에 주목하여 솔루션으로서 필요하다고 생각한다. 어떤 범주에서 지연되고 있는지 혹은 앞서고 있는지에 대한 대답이라고 생각한다. 우리는 최종적인 탄소중립의 실현이라는 대응이 늦어지고 있는가, 앞서고 있는가에 대해서는 나가타 CCO가 보완 설명해 주리라 생각한다.


(나가타 CCO) 지난 4월 7일 발표에 대해 사실 우리가 가장 강조하고 싶었던 것은 이 점이었다. 탄소중립의 적은 CO2이고 우리는 CO2를 줄여나가는 것이 가장 큰 목표이기 때문에 HEV든 PHEV든 BEV든 전체 CO2를 줄여야 한다고 생각한다.


우리는 지난 2000년부터 2019년까지 토요타 전체로 2000년 대비 CO2를 30% 감축했다. 아마 전세계 자동차 OEM에서는 토요타가 가장 CO2를 많이 감축했을 것이다. 왜냐하면 HEV를 가장 많이 팔았기 때문이다. 그리고 이번 목표는 2019년부터 2035년까지 50% 더 감축하는 것이다. 이번에는 단번에 페이스를 올려갈 것이다. 이것은 배터리 EV만으로는 실현할 수 없다. 왜냐하면 배터리 EV가격이 비싸기 때문에 수치가 오르지 않는다. 그래서 CO2 전체의 감축은 되지 않으므로 우선 하이브리드를 팔 수 있는 지역에서 팔면서 CO2를 줄일 것이다.


월터 씨가 계신 아시아에서는 하이브리드로 전환하면서 CO2를 감축한다는 콤비네이션으로 목표를 실현할 것이다. 선진국에서는 미/중 중심으로 배터리 EV로 낮추겠다고 생각하므로, 우리는 이것을 확실히 하면서 매년 얼마나 CO2를 감축할 것인지 앞으로 여러 형태로 알려드릴 예정이다. 여러분도 체크하면서, 꼭 토요타의 활동으로 CO2를 얼마나 줄였는지 지켜봐 주시면 고맙겠다.





Q. 토요타의 미래에 대해 묻고 싶다. 예를 들어 30년 후나 40년 후의 토요타는 어떤 모습일지, 어떤 사업에 임하고 있을까?


(사토 사장) 우리는 토요타 모빌리티 컨셉을 발표하고, 이상적인 회사의 모습을 지향하면서, 지금까지 자동차 산업에서 비즈니스를 진행하고 있다. 앞으로 자동차의 진화를 생각할 때 좀 더 부가가치를 갖춰 사회 시스템의 하나로서 자동차를 진화시킬 예정이다.


우리가 이동의 가치를 제공하는 커뮤니티는 아직 멀었다고 생각한다. 예를 들어, 하늘이나 바다를 이동하는 부분에서는 아직 할 일이 많고, 라스트 원 마일 모빌리티, 퍼스널 모빌리티는 여전히 멀었다. 이동의 모든 것과 관련된 기업으로서 아직 길 한가운데에 있다고 생각한다. 향후 40년 후의 모습은 오늘 말씀드릴 수 없지만, 목표로 하는 모습으로서는 그러한 모빌리티 컴퍼니로의 변화를 목표로 대응하는 것이 토요타가 지향하는 모습이다.

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